Страх делегирования — это проблема не только начинающих руководителей. Кто-то просто не знает, как передавать часть ответственности сотрудникам. Кто-то боится даже попробовать. Тем временем без делегирования не получится построить серьёзный бизнес.
Поговорили с экспертами о том, как передавать и распределять задачи между сотрудниками. Узнали, как руководителю чувствовать себя спокойно и комфортно при делегировании.
Павел Молянов
Создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Юлия Кулагина
Клинический психолог
Почему важно научиться делегировать и какая польза для руководителя в этом
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Пока человек не научится делегировать, он не руководитель. То есть само понятие «руководить людьми» подразумевает, что ты ставишь им какие-то задачи, и они эти задачи выполняют.
Руководитель — это человек, у которого есть опыт, видение, способность генерировать идеи, выстраивать процессы. И этот человек сам по себе не масштабируемый, то есть он не может в одиночку выполнять все задачи.
Объясню на примере маркетолога и маркетолога-руководителя. Вы находите самого сильного в мире маркетолога, который лучше всех запускает рекламу. Но он не выдаёт мощные результаты. Почему? Потому что нельзя дать ему очень много задач, рассчитывая только на него одного. Он, в первую очередь, человек, который ест, спит и так далее — он просто не успеет всё сделать сам.
Вместо того, чтобы свалить всё на одного человека, можно сделать его руководителем и дать ему в подчинение несколько человек, чтобы он ими руководил. Они будут его руками, а он — их мозгом. Вот тогда маркетолог и его команда смогут сделать гораздо больше. Для этого и нужно учиться делегировать задачи.
Польза делегирования ещё в том, что оно позволяет руководителю заниматься другими делами, на которые не хватало времени. На примере того же маркетолога: если он своими руками постоянно настраивает трафик, то значительное количество времени уходит на это. Если он руководит, то за него эту работу делает команда. А маркетолог уже работает только над стратегией. В итоге у руководителя высвобождается большое количество времени, чтобы совершенствоваться в стратегической части работы, в аналитике, расти как профессионал.
Юлия Кулагина, клинический психолог
Если говорить про психологический аспект, то отлаженное делегирование поможет снять напряжение, тревогу. Эти чувства очень мешают продуктивности человека. Кроме того, можно освободить время для себя, семьи, хобби, что тоже положительно скажется на продуктивности и внутреннем состоянии.
Экономьте на рекламе и СМС-рассылках
Массовые рекламные рассылки для автопродаж в мессенджерах и соцсетях
Узнайте подробнее
Какие задачи можно передать
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Делегировать можно абсолютно все задачи. Даже руководство компанией можно передать генеральному директору, а самому фаундеру выйти из бизнес-процессов, управления и совета директоров. В общем, полностью перестать вообще как-либо влиять на компанию.
Проще делегировать формальные задачи. Например, для которых можно написать простую инструкцию — в формате видео, гайда и т.д. А для их проверки достаточно создать критерии и чек-листы. По инструкциям задачу выполнить может любой человек.
Куда сложнее делегировать стратегическую часть, поиск подрядчиков или то, что руководитель сам не умеет делать. Для задач, которые требуют нестандартных решений, творчества, нужно тщательно подбирать людей и грамотно передавать управление.
Если хотите узнать, как продвигать бизнес, повышать лояльность клиентов и эффективно управлять сотрудниками — прочитайте нашу подборку: «Топ-15 статей для тех, кто запускает или развивает бизнес».
Какие сложности бывают при делегировании и как их избежать
Юлия Кулагина, клинический психолог
Какие мысли и чувства вызывает у руководителя представление процесса делегирования? С этого нужно начать самоанализ. Чаще всего проблемы возникают из-за сверхконтроля. Человек привык тащить всё на себе, имеет установку «Хочешь, чтобы было хорошо — сделай это сам», не умеет доверять. Все это пришло с ним в бизнес из более раннего опыта.
Как избавиться от сверхконтроля? Получать новый положительный опыт, работать с установками. Самая простая техника — выписывать мешающие убеждения, ситуации, в которых они автоматически всплывают, а рядом писать новую помогающую установку.
Например, когда кто-то из сотрудников ошибается, я думаю «никому нельзя доверять, все нужно делать самому». Но ведь и я иногда ошибаюсь. Нужно разобрать с человеком ошибку, понять причину и помочь её устранить. Если не получится — найти более ответственного сотрудника.
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Самая большая сложность в том, что люди боятся делегировать. Для всех, кто начинает руководить, это гигантская проблема. Они просто боятся, что люди не справятся. Возможно, они попробовали один раз кому-то передать задачу, человек не справился, и теперь руководитель думает, что так будет всегда.
Ещё страх может возникать, если даже не пробовали. Причины типичные: «никто не сделает мою работу лучше меня», «объяснять — это долго, не моё», «я быстрее сделаю сам». Вот это и есть самая большая сложность. Бороться с этим можно только одним методом — просто начать делегировать.
Можно выделить ещё одну сложность — руководители ставят задачи не тем людям, которые для них подходят.
Самый яркий пример: как распределять задачи так, чтобы двигать бизнес вперёд. В менеджменте существует схема: есть два типа людей — чейнджеры и раннеры. Чейнджер — это тот, кто любит делать что-то новое, любит изобретать, придумывать идеи, запускать и выстраивать процессы. А есть раннер, который предпочитает работать по инструкции.
Если руководитель не понимает, кто из его подчинённых к какой категории относится, он совершает ошибку и выдаёт не те задачи и не тем людям. Соответственно, подчинённые не справятся с этими задачами, не потому что они — плохие специалисты. Просто чейнджер, перебирая бумажки, будет всячески саботировать эту скучную работу и не сделает её как надо. Равно как и раннер не сможет выдать крутую идею, так как привык к рутинным и понятным обязанностям. Надо обязательно смотреть, какая работа нравится людям.
Есть и другая сложность. Когда руководитель наоборот не следит за выполнением задачи — «я задачу дал и уехал на месяц отдыхать». Вернулся, а эту задачу никто даже не открыл, потому что её никто и не контролировал. Далее я расскажу подробно, как правильно контролировать.
Как ставить задачи и контролировать работу сотрудников
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Чтобы задача выполнялась, нужно ставить чёткие критерии качества выполнения. Сотруднику должны быть понятны будущий результат и процесс. Для этого нужно сделать следующее — расскажу на личном примере.
Продумать промежуточные стадии согласования или точки контроля. Моей команде нужно настроить рекламу. Точкой контроля будет цена за подписчика. Если подписчики выходят дороже установленной суммы, значит, неправильно настроили рекламу.
Или другой пример точки контроля. Мы запускаем новое направление в бизнесе. Нам нужно, чтобы случилось первых 5 продаж. Когда это происходит, считаем это направление успешно запущенным. А через 2 года нужно, чтобы направление приносило нам 50 000 000 рублей выручки. Это уже глобальная задача, которую разбиваем на маленькие задачи для осязаемого контроля.
Определить, кто должен контролировать качество. Весь процесс по достижению большой цели мы обсуждаем с командой. Продумываем сам продукт, потом решаем, какие люди нужны для выполнения задач. Далее я распределяю все задачи по сотрудникам, выставляю дедлайны и контролирую каждого точечно.
Важно ставить грамотные дедлайны. Например, на задачу нужно 20 часов. Если поставить выполнение через 20 часов, то скорее всего, она не будет сделана — сотрудник не может концентрироваться 20 часов на одной задаче. Поэтому на неё нужно заложить 2 недели, но с промежуточными результатами.
В примере с текстами. Мы никогда не говорим автору: «Вот у тебя 2 недели на статью, ждём от тебя готовую статью через это время». Мы автору говорим: «Через 2 дня ждём от тебя тему статьи, через 4 дня — тезисный план, через неделю — черновик, через полторы недели ждём от тебя финальный текст». Несколько дней у нас остаётся на правки, изменения и через 2 недели у нас выходит готовый текст.
Обозначить, что будет с человеком, который сделал задачу некачественно или не в срок. Последствия для сотрудника зависят от руководства компании. Где-то применяют штрафы, где-то снимают премии, где-то увольняют.
У нас нет штрафов, я их не признаю. Есть премии за KPI, если они не выполняются, то и премий нет. Если человек не справился, то первый раз мы помогаем ему разобраться в ошибках и учим делать правильно. Если проблемы происходят системно, то просто увольняем.
Если всё выше описанное не сделать, то будут проблемы — невыполненные задачи, или выполненные, но криво.
Пример того, как я ставлю задачу сотруднику
Как выбирать сотрудников под задачи на делегирование
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Распределять задачи между работниками очень просто. Для этого спрашивайте у самих сотрудников, что им нравится делать больше всего и помечайте это себе. Как я уже говорил выше, опираться на понятия чейнджер и раннер.
Если специалист начинающий, то делегировать лучше по нарастающей сложности — дать ему задачу попроще. Если справляется, то можно усложнять.
Иногда новичок не знает, что у него лучше получается: монотонная понятная работа или он отличный организатор и креативщик. Ему нужно помочь это понять. Выдавайте разные задачи и отсматривайте результат. И спросите обязательно у самого сотрудника, над чем трудиться ему было интереснее.
Очень важный психологический момент: надо смириться с тем, что где-то просядет качество, если руководитель нанимает менее квалифицированного человека, чем он сам. Но со времен специалист вырастет и будет работать на должном уровне.
Пример того, как я ставлю задачу своим сотрудникам и назначаю исполнителей
Как мотивировать сотрудников на выполнение задачи
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Во-первых, выполнение задач — это должностные обязанности, которые надо правильно прописывать сразу. Человек должен понимать, что это и есть его работа. Не будешь выполнять свою работу, мы тебя уволим.
Дальше можно ставить сотрудникам kpi и назначать бонусы за их выполнение. Например, выполнил свою работу — получил зарплату. Сделал её быстрее и качественнее — получил премиальные.
Можно продумать бонусы за решение нестандартных задач или за лояльность к компании — условно привёл клиента на 10 000 000 рублей, получил путёвку на Мальдивы для всей семьи.
У нас в агентстве довольно много бонусов привязано к чистой прибыли, которую генерируют сотрудники. У каждого нашего направления есть руководитель, его задача — чтобы его юнит был прибыльным. Я сам вообще не слежу за тем, что внутри делает команда. Просто у руководителя стоит kpi по чистой прибыли, которую он мне приносит. Если он приносит больше, я с ним делюсь. У людей есть тогда хорошая мотивация удвоить или утроить свою зарплату.
Можно ещё, конечно, мотивировать штрафами, но я это дело не люблю и не рекомендую. Возможно, что штрафы — это нормально, когда ты работаешь с линейным персоналом, которого легко найти и обучить. Вроде грузчиков. Если это какой-то сотрудник со сложными задачами, которого не найти вот так быстро и легко, то он убежит от руководителя, штрафующего его. Я не уверен в этих выводах, но мне претит концепция штрафов, я её не применяю.
Мы подробно разобрали способы мотивации и привели примеры в статье: «Как мотивировать сотрудников, чтобы достигать целей бизнеса».
Юлия Кулагина, клинический психолог
Внешняя мотивация (премии за KPI, соревнования и т.д.) на длительной дистанции не работает. А в основе внутренней мотивации сотрудников лежит личностный смысл. Например, кому-то важно быть причастным к большому и полезному делу. Такому сотруднику достаточно давать сложные задачи, показывать, что вы ему доверяете и т.д.
Поддержать внутреннюю мотивацию всех сотрудников разом каким-то универсальным способом невозможно. Но можно изначально подбирать команду с похожими личностными смыслами.
Как настроиться внутренне на делегирование задач и не бояться за результат
Павел Молянов, создатель и руководитель диджитал-агентства «Сделаем»
Понять, осознать, что это единственный способ расти. Если руководитель хочет делать что-то большее, то ему нужно делегировать, иначе никак. Или например, он не хочет делать какую-то определенную работу, единственный способ перестать это делать — делегировать.
Хочешь делать бизнес? Учись делегировать. Если ты сам крутишь шаурму, сам её продаёшь, сам её доставляешь, то ты не предприниматель, а самозанятый. Если ты хочешь быть предпринимателем, тебе нужно нанять того, кто будет её крутить, продавать, доставлять, убирать помещение и так далее.
Обсуждение задачи с помощницей
Юлия Кулагина, клинический психолог
Мы боимся того, чего не знаем. Изучите опыт коллег: как они делегировали, какие ошибки были в процессе, на что они опирались. Если полноценно разобраться в задаче, то страхов будет намного меньше.
Подытожим
Грамотное делегирование — это одна из главных задач руководителя. Ведь управление и заключается в том, чтобы передавать задачи сотрудникам и контролировать их выполнение.
Руководителям чаще всего мешают делегировать неумение это делать и внутренние страхи. Научиться делегировать можно, начав отдавать небольшие задачи своим сотрудникам, постепенно увеличивая ответственность. А справиться со страхами поможет избавление от сверхконтроля.
Три составляющих успешного делегирования:
- Подбор задачи под конкретного сотрудника
- Разделение задачи на этапы с промежуточными результатами
- Контроль за выполнением и мотивация сотрудников
Нет CRM?
Оперативно отвечайте на вопросы аудитории и продавайте в мессенджерах и соцсетях даже без CRM
Узнать подробнее
